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Jerarquía mala, jerarquía buena

Ya hemos comentado en varias ocasiones el tema de la jerarquía en las organizaciones: Relacionándola con la gestión del cambio, con la delegación y la responsabilidad o con la gestión y el liderazgo, entre otras.

Pues hoy vamos a comentar un poco sobre cómo puede afectar al futuro de la jerarquía el uso de la tecnología (en este caso, el social media), a partir de este interesante artículo. A modo de resumen, su conclusión más interesante es que, frente a un futuro de organizaciones planas, sin jerarquía, el uso del social media de manera alineada con la estrategia exige unas organizaciones ‘loosely coupled‘. Flexibles, imprecisas, indefinidas… podríamos decir. Pero que no descartan la jerarquía como paradigma organizativo.

Todo esto da mucho juego para plantear cuestiones sobre organizaciones, estrategias y relaciones con la tecnología. Pero rápidamente se me ocurren 2 cuestiones que tratan el propio concepto de jerarquía y su status actual:

1) ¿Por qué, en el ámbito de la empresa, suele estar tan asociado el concepto de ‘jerarquía’ a una mala gestión/organización?

Pues por lo mismo que en el caso del management: Porque un mal desempeño perpetuado por muchas personas en muchas organizaciones durante mucho tiempo ha acabado por demonizar y devaluar el concepto.

2) ¿Por qué nos parece (la jerarquía) un concepto tan antiguo y tan poco ajustado a la realidad y a las necesidades de las empresas del siglo XXI?

Pues antiguo nos parece porque lo es. Porque la jerarquía está presente en las organizaciones más antiguas de la humanidad: Religiosas, ejércitos…. como comenta el artículo. Y porque la humanidad ha optado casi siempre por organizarse de manera jerárquica como manera de relación social/organizativa. Otra cosa discutible es el mayor o menor éxito de esta opción. Pero, sin duda, ha sido la mayoritaria.

Y por qué poco ajustado a la realidad de la empresa de hoy?. Pues lo ya comentado: Porque las malas prácticas de la jerarquía, como las del management, han llevado a que se asimile jerarquía a rigidez, falta de libertad de decisión, anulación de la iniciativa/innovación o todo tipo de maldades que se nos ocurran y podamos ver en el día a día de muchas organizaciones.

Desde luego, una jerarquía al uso no parece que sea el futuro para que las organizaciones puedan adaptarse, sobrevivir y triunfar: Una organización en red es algo mucho más efectivo y útil para las necesidades actuales. Pero creo que, lo que esencialmente hace daño a la organización no es la jerarquía per se, sino la jerarquía estática, inmóvil, rígida e incapaz de adaptarse a lo que la sociedad exige a la organización.


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Trabajo y sentido

Hoy quería reflexionar sobre 2 artículos que he leído últimamente, y que tienen mucho que ver entre sí. Ambos hablan del mundo del trabajo y de cómo afrontamos el mismo y nos enfrentamos a las relaciones en la organización.

El primero de ellos viene de McKinsey, y en él se habla de conseguir encontrar “sentido” al trabajo que se desarrolla como una parte esencial para unos mejores logros. Entre otras muchas cosas (os recomiendo el artículo entero), comenta que tanto líderes como gestores (y me alegra que haga esa distinción) deberían de tratar de ir en esa línea.

El segundo es un artículo de Umair Haque sobre el compromiso entre dinero y sentido en aquello en lo que hacemos (no sólo el trabajo. Por cierto, que si no leéis a Umair Haque os recomiendo encarecidamente su blog, una inspiración continua.

Parecen ambos muy en la linea de este cambio social y organizativo que nadie parece ya discutir. Esta nueva forma de hacer las cosas. Pero mi reflexión va en la linea de la “motivación” y la “gestión” de la que hablan estos artículos.

Y es lo que quería decir en el post anterior cuando citaba que el gestor no tiene porque ser un motivador y “ni falta que hace”. Porque, en realidad, yo creo que la motivación no existe. Me explico: La motivación viene por uno mismo. A mí nadie me ha motivado nunca, ni mis compañeros, ni miembros del equipo, ni jefes…. y fuera de ese ámbito: amigos, familia… tampoco. Aprendo y he aprendido mucho de todos. Unos me inspiran, otros me hacen pensar, otros me ayudan, otros me guían, otros me indican dónde quiero estar, otros dónde no quiero ir. Pero la motivación la encuentro yo. Nadie me ha motivado nunca.


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Liderazgo vs. Gestión

mourinho

Hoy quiero hablar de otro brillante artículo de John Kotter (digo otro, porque ya comentamos en su momento su propuesta sobre la jerarquía y la gestión del cambio). Esta vez hablando sobre liderazgo, gestión, y la confusión existente entre ambos conceptos.

Los principales errores que comenta Kotter en el artículo son:

#1 Uso intercambiable de los conceptos liderazgo y gestión.
#2 Establecer la pirámide LIDER(es) -> GESTOR(es) -> RESTO en las organizaciones.
#3 Definir “liderazgo” en términos de características personales. En particular, del carisma.

El artículo trata muy acertadamente qué es el management, qué es el leadership y cuáles son las diferencias entre ambos.

A partir de aquí, me gustaría comentar varias cosas que no menciona explícitamente Kotter, pero que considero que son clave:

1) Un buen líder marca dónde ir, un buen manager hace que las cosas salgan adelante. O lo que es lo mismo: QUÉ no es lo mismo que CÓMO.

2) Un buen manager no tiene por qué ser un buen motivador. Ni falta que hace (aunque nunca moleste). O lo que es lo mismo, un mal motivador no es per se un mal manager. No debe servir como excusa (ni para el manager, ni para su equipo).

3) El líder es un agente del cambio, y para que éste se produzca sí hace falta una muy buena gestión. Aquí está el enlace más claro entre leadership y management.

4) Kotter menciona el carisma en el error#3, como una característica erroneamente asignada al liderazgo, y que limita la necesidad de que todos proveamos de liderazgo en algún momento. Respecto a este tema ya comentamos algo en su día, y todavía hoy me parece peliagudo decidir si el liderazgo imprime carisma o es el carisma el que lleva al liderazgo en muchos casos. De cualquier forma, completamente de acuerdo en que no debe ser un limitante para liderar. Y aún diría más: Si Kotter afirma que es necesario que todos lideremos en nuestra medida, yo digo que todos debemos gestionar en nuestra medida. Todos debemos procurar que las cosas salgan (gestionar).

5) La causa principal de tener “over-managed and under-led organizations” que comenta Kotter, creo que es en sí misma la mala gestión, que no permite muchas veces la promoción, existencia y favorecimiento del liderazgo a cualquier nivel. Como hemos dicho muchas veces: Que la gestión (o los gestores) sea mala (sean malos) NO quiere decir que ese trabajo no sea necesario o no se deba hacer. Se debe de hacer bien.


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Liderazgo basado en datos

Hace algún tiempo vimos algunos datos sobre la influencia del carisma y la creatividad en la función del líder. Curiosamente, parecía que ciertos estudios concluían que se buscaba más una cierta fiabilidad y estabilidad en la función del liderazgo frente a la creatividad sin más aditivos.

El líder debe tomar decisiones y promover que las tomen los demás, favoreciendo el crecimiento y la responsabilidad de  todo el equipo. Por eso, cuanto más acertadas sean las decisiones que se tomen en conjunto por cada uno de los miembros de la organización, más se fortalecerá este liderazgo. Y cuanto más información tengamos para tomar las decisiones, más posibilidades de acertar. Todo muy obvio, no? Pues todos sabemos que, en general, muchas de las decisiones se basan en una escasa/parcial/errónea o incluso nula selección de datos e información. A lo mejor esto tiene algo que ver con los problemas de falta de liderazgo… qué pensáis?

La buena noticia es que tenemos las herramientas para cambiar esta situación. Es lo que este artículo llama el ‘liderazgo basado en datos‘. Parece que se puede dar una patada en toda regla a las ‘gut choices’.

Así, tenemos que la información y los datos pueden ser la base para la gestión y la dirección; y vemos ahora que también para el liderazgo. ¿Necesitamos más señales para apostar por nuestra estrategia de SI?

Seguro que estáis pensando que todo esto está muy bien, que estos posts dan una buena (espero) visión de la importancia de los Sistemas de Información en las organizaciones, pero que …. no dan ninguna pista de cómo aplicar todo esto en mi trabajo/empresa. Y que esto del Big Data, o del Business Intelligence queda un poco lejos aún para mi empresa (o no. Y eso es lo peor: No lo sé muy bien…). Es lo que me dice cierto feedback…

Pues quiero cambiar un poco esta sensación. Voy a intentar empezar una serie de posts con indicaciones claras de cómo aprovechar los SI en general, y la información que proporcionan en particular, para la gestión y la dirección de las organizaciones.  Por supuesto, basándome en la experiencia de cómo he visto y podido gestionar en diferentes ámbitos a lo largo de todos estos años. Lo mejor es que es un trabajo que nunca se acaba, siempre se puede mejorar.

No prometo nada, pero lo voy a intentar.


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Gestión basada en datos y cambio cultural

Una de los principales objetivos de train2manage es mostrar el poder de la información como arma para la gestión empresarial, y cómo tratar de dirigir o gestionar las organizaciones de espaldas a esta realidad sólo puede conducir al fracaso.

Ya vimos que en Google se realiza una gestión basada en datos. Y que el deporte está viendo cómo la avalancha de información está cambiando la manera de funcionar. Y muchos otros ejemplos en otras entradas.

Pero en este post queremos ir un poco más allá. Para llegar a ese punto en el que la información es la base de la gestión, las empresas tienen un largo camino que implica diferentes logros y acciones que tomar. Los problemas que puede tener una organización para implantar una dirección o gestión (a cualquier nivel) basada en datos son de este tipo:

1) DESCONOCIMIENTO: No conozco los datos que hay “allí afuera”; ni los de aquí dentro en la empresa. Me baso en los indicadores de siempre, que no sé muy bien de donde salen, y en lo que veo y mi experiencia.

2) MIEDO y DUDAS: Ya intuyo lo que me puede aportar tener ese tipo de información para dirigir la la empresa, y para gestionarla a todos los niveles. Ahora no sé muy bien qué hacer, qué sistemas de información tengo que implantar, o qué cambios organizativos debería introducir, ni quién tiene que hacer cada cosa… y meterme en todo esto no sé si me compensará.

3) VÉRTIGO: He superado 1) y 2), y sé que no me vale con tener un sistema BI o una organización orientada a los logros, sin burocracias o jerarquías inútiles. Pero en la “Universidad/MBA/XX años de experiencia anterior” sólo he visto un tipo de gestión, y no tiene nada que ver con esto…

Solucionar los 2 primeros es relativamente fácil, hablando en términos de identificar el problema y la solución… otra cosa es la dificultad para llegar a buen puerto. El desconocimiento, el miedo y las dudas se pueden llegar a vencer con conocimiento y valentía.

Sin embargo, el caso de la barrera mental 3) es el mayor obstáculo que se puede encontrar una empresa a la hora de cambiar su manera de funcionar. El vértigo es algo más “fisiológico” e interiorizado en la empresa, y que necesita una correcta gestión del cambio para que los logros 1) y 2) no se queden en pequeñas victorias.

Y no será porque no veamos casos de éxito de otras formas de hacer las cosas. Una empresa no puede ser innovadora o ágil con 4 cambios y un buen diagnóstico de sus problemas. Necesita un cambio cultural. Necesita recuperar la confianza en que otro modo de gestionar es posible.


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El CEO novato

¿No os habéis preguntado nunca cómo es el aterrizaje de un nuevo CEO en una empresa? ¿Cómo pasa el primer año? En un estudio detallado de Strategy+Business se compilan las recomendaciones más comunes realizadas por nuevos CEOs tras el primer año en el puesto.

Antes de entrar en esas recomendaciones, veamos un resumen de los datos más interesantes del estudio:

- En 2011, fueron sustituidos el 14% de los CEOs de las primeras 2500 empresas cotizadas a nivel mundial (lo que se ajusta razonablemente a la media histórica).

- El 22% de los nuevos CEOs vienen de fuera de la empresa (31% en Europa). Este % viene incrementándose consecutivamente desde el 14% del 2007.

- El incremento anterior se produce pese al hecho conocido de que los CEOs que vienen de la propia empresa tienen un mejor desempeño (mejores resultados) y promueven una mayor estabilidad (permanecen más tiempo en el cargo).

- Aproximadamente, el 12.5% de esos nuevos CEOs no lo ha sido nunca (el 90% de ese 14% de sustitución).

Los nuevos CEOs, pasado el primer año, recomiendan lo siguiente, vista la experiencia:

1) Realizar los cambios en el equipo ejecutivo cuanto antes (cambiar todo aquello que “no case” con la nueva situación)

2) Cautela a la hora de cambiar de estrategia, incluso si se piensa que la actual es equivocada

3) Entender cómo trabaja la empresa, y los resultados/desempeño de cada parte de la misma

4) Crear confianza mediante una actitud transparente

5) Ser selectivo en la búsqueda de consejo

6) Aprender con alguien de confianza lo que se identifique como necesario para el desempeño

7) Gestionar cuidadosamente el tiempo (dentro y fuera del trabajo)

Y ahora, la reflexión y los comentarios:

De los 7 puntos anteriores… cuáles os parecen más ‘defensivos’ frente a los más positivos/proactivos?

Yo ya he hecho mi propia evaluación, y me parece que el querer “quedar bien” y proteger el puesto tienen demasiado protagonismo en esas recomendaciones.

¿Qué pensáis vosotros? Nos atrevemos a dar alguna recomendación más?

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Valve, modelo de gestión

Si no conocéis el modelo de gestión de Valve, tenéis que leeros esta guía que se entrega a los nuevos empleados. Es una joya.

La guía afirma que en Valve no existe el “Management”. Pues yo creo que esa afirmación es incorrecta. Más aún, que está muy lejos de la realidad (otra cosa es la conveniencia de afirmar tal cosa como ‘declaración de intenciones’ o ‘argumento de venta’).

¿Que no hay gestión? Ya lo creo que la hay… lo que parece no haber es gestión inútil. Vemos algunos ejemplos de gestión brillante:

- Lo más importante: Te contratan por tus capacidades, no para ocupar ‘un puesto de trabajo’.
- Los equipos no sólo son autogestionados sino que se forman de manera espontanea.

- Los proyectos “core” son aquellos en los que la gente ve valor y, por los tanto, a los que se une.

- Cada persona decide en qué proyectos quiere trabajar (¿puede haber mayor gestión y coordinación?)

- El balance entre objetivos a corto y a largo plazo hace que la estrategia sea compartida por toda la empresa y pueda ejecutarse satisfactoriamente
- “…So we have learned that when we take nearly any action, it’s best to do so in a way that we can measure, predict outcomes, and analyze results“. La gestión basada en datos

Los anteriores son sólo algunos ejemplos de cómo funciona la empresa, el documento tiene muchos más que no deberíamos pasar por alto (fantástica la visión del líder de equipo como “a clearinghouse of information“).

Esto es así porque alguien ha querido que sea así. Alguien ha decidido que la empresa trabaje y se gestione de esa manera, y no de otra. Alguien ha tenido esa visión, la ha puesto en marcha y ve los resultados.

Este modelo promueve la iniciativa, gestión y responsabilidad personal de cada uno de los miembros de la empresa. No te puedes esconder tras tu Jefe como argumento para no lanzar una iniciativa (“no me dejan”, “no tengo permiso/galones/herramientas”, “no está alineada con los objetivos”…). Si no tomas la iniciativa, es que no quieres o no tienes capacidades… lo que significa que no encajas en esa empresa. Y no hay más vuelta de hoja.

¿De verdad os parece que no hay gestión en este modelo?

Estamos tan acostumbrados a la mala gestión, a una concepción ajena al trabajo productivo, a asimilarla con burocracia o impedimentos para desarrollar el trabajo, que la vemos como algo a evitar.

Gestión NO es jerarquía (ni falta de ella. Son conceptos diferentes)
Gestión NO es burocracia que nos aleje de nuestro trabajo (lo mismo que con jerarquía)
Gestión NO es trabajo improductivo

“…conducentes al logro de…”. Yo digo: HACER QUE LAS COSAS PASEN (y que tengan éxito). Que no se nos olvide.

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Caso práctico (Bayer): CIO liderando la innovación

Un fantástico ejemplo de un Chief Innovation Officer lo encontramos en este artículo sobre Bayer y su CIO, Kurt de Ruwe.

Frente a iniciativas mastodónticas (y, sobre todo, top-down) como grandes intranets colaborativas/gestión documental o de conocimiento, etc. en Bayer estos mecanismos han surgido a la manera y por iniciativa de los empleados. Proporcionando y favoreciendo herramientas de Social Media, la responsabilidad e iniciativa de cada usuario redunda en mejoras que la sola autoridad no puede conseguir. Ya comentamos en varios posts la importancia de gestionar el cambio basándonos en la iniciativa, responsabilidad y voluntad de los comprometidos (*). Y si se trata de un cambio de modelo de trabajo como el que ya tenemos, aún más. La empresa en red; todos autónomos colaborando.

Como con BYOD o con BYOC, la innovación es hoy en día más abierta que nunca, y el CIO debe saber liderarla y dirigirla.

(*) You know the difference between involvement and commitment don’t you? In a meal of bacon and eggs, the chicken is involved, the pig is committed Richard Pratt – multimillonario australiano

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Cada uno con su nube

Curioso el artículo de CIO.com sobre Bring Your Own Device (BYOD) y el destierro del “Comunismo” en IT.

Por si alguno anda perdido, la idea básica tras BYOD es que, en el nivel actual de uso de dispositivos (Tablets, smartphones, portátiles…), cada vez queremos más libertad en el dispositivo que usamos, para sentirmos más cómodos y realizar mejor nuestro trabajo. Las empresas lo están viendo y reaccionan de distinta manera (impedir, favorecer, ignorar…). De cualquier forma, es algo que está pasando, hechos consumados.

Pero incluso este análisis se queda corto: Más allá del BYOD, la clave está en lo que podríamos llamar “Bring Your Own Cloud” (BYOC) o incluso “Bring Your Own Information/Knowledge Sources” (BYOIS): Las personas habituadas a la tecnología (TODOS, dentro de muy poco) se encuentran más cómodas con los dispositivos que quieren, y los van a usar sí o sí. Pero lo que seguro que vamos a personalizar y explotar es aquello que hacemos con los dispositivos: Comunicarnos, desarrollar nuestro trabajo, investigar, acceder/almacenar información, etc.

BYOC está surgiendo como tendencia (algún ejemplo, aquí y aquí)… pero básicamente como paradigma de ‘almacenamiento de datos’. Creemos que esto va mucho más allá, en el sentido de que cada vez todos vamos construyéndonos poco a poco nuestro Sistema de Información (software, datos, personas/contactos, comunicaciones, recursos….).

Por eso, puede no importar tanto (aunque importe) desde dónde acceder (BYOD), sino el poder acceder e interactuar con nuestros “activos de información, software, conocimiento, contactos…” (si tengo que hacerlo desde el PC de 10 años de mi empresa, con IE7, pues malo, pero vale… ya lo haré mejor desde mi casa o desde el parque)

Desde luego, el que cada uno de nosotros tengamos nuestra nube está muy lejos del comunismo respecto a IS, efectivamente. Más bien el contrario. Podemos añadir esta paradoja a las ya comentadas: Pese a las bondades de la democratización del uso de IT, la brecha puede esta ahora en un paso más allá: Lo que somos capaces de hacer con ello.

Y entonces, el CIO debe ser más líder que nunca: Seguidor del uso que se hace y de los patrones de comportamiento respecto de los IS, guía en el modo de trabajar… Director de la Innovación.

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El papel de IS en la empresa: El ejemplo de Coca-Cola

En su momento iniciamos una interesante reflexión sobre el papel de IT en la empresa. Hoy vamos a ver un ejemplo de cómo proponer un esquema de aportación de valor de los IS y su integración en la empresa (sí, integración y NO alineación).

Se trata de las prácticas puestas en marcha por Javier Polit, CIO de Coca-Cola’s bottling Investments Group. Algunos de los datos que podemos sacar del artículo:

1) Los responsables de las unidades de negocio deben incorporar a los líderes de IT en el proceso de toma de decisiones
2) Comprender las características y necesidades del negocio no es suficiente para los líderes de IT: Deben ser pares en su relación con colegas de unidades de negocio.

3) Los profesionales de IT deben pasar cierto tiempo en las plantas y otras localizaciones, para que sean lo que Polit llama “ingenieros de negocio”.

4) Conocer el valor que aporta IT a la empresa redundará en evaluar cada servicio para obtener su utilidad/rentabilidad.

Aparte de los mencionados puntos, el artículo deja ver el poder que tiene el CIO dentro de la compañía (ordenar a los responsables de negocio la incorporación de IT en decisiones, negar peticiones de servicio solicitadas por colegas, etc.), lo cual implica que se conoce el valor de la información y su importancia para la empresa.

Un ejemplo que debemos tomar como referencia para dar el paso hacia un papel distinto de IS en la organización.

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